El llamado Valor Publico

En tiempos de crisis económica y política y de vertiginosos cambios estructurales en las instituciones de nuestro país, es fundamental contar con un fuerte compromiso de la Administración Pública  en su conjunto, con el objetivo primordial de satisfacer  al ciudadano frente a los numerosos y complejos desafíos que enfrenta dia a día.-

Esta situación, demanda que el estado responda a las demanda de forma rápida, profesional y con eficiencia.-

En estos momentos se requiere más presencia de las esferas estatales en la ciudadanía, es cuando más ponemos en realce la necesidad de contar con funcionarios altamente capacitados para poder satisfacer las carencias de una sociedad que se encuentra completamente fragmentada y dividida por cuestiones netamente políticas, y poder de este modo crear lo que la literatura llama “valor público”.-

Este tema, toma relevancia en el  I Congreso Global de Dirección Pública Profesional en el cual se discutió cuales son los costos del ejercicio de la dirección publica profesional, desempeñada por funcionarios que no cuentan con capacidad ni idoneidad para dicho cargo.-

En dicho congreso, se llego a las siguientes conclusiones que podemos resumirlas en los siguientes puntos:

·       Los proyectos quedan sin terminar: alguien que ha ejercido la responsabilidad de un cargo para la que no está preparado, ha generado daños en el servicio, en la organización y en los empleados públicos a su cargo, ya que las organizaciones son las personas, y si se daña la organización la misma pierde eficacia y eficiencia y el ciudadano recibe un mal servicio público.-

·        En otras oportunidades, las unidades quedan desmontadas tras su dependencia de un directivo no idóneo; lo que era una organización deviene en mera agrupación de personas, probablemente desmotivadas.-

Ahora bien, para evitar dichos costos, corresponde preguntarnos cuales son las características mínimas que tiene que tener un funcionario para poder ocupar un cargo directivo.-

Como sabemos, se trata de un  perfil específico que permita tomar decisiones adecuadas, oportunas y necesarias para el bien de la comunidad en su conjunto, atento su rol principal de creador de valor público.-

Bolman y Deal (1995), resaltan 4 enfoques que todo gerente público, debe tener:

a)         Perspectiva racionalista: lo que implica darle importancia a las metas, los roles, las tecnologías de las organizaciones y proponer el diseño de estructuras que se ajusten a los propósitos de los entes públicos y a las demandas del entorno;

b)         Perspectiva de RRHH: de modo de buscar la mejor manera para crear una mayor congruencia entre las necesidades, habilidades y valores de los individuos y sus roles y relaciones como miembros de una organización;

c)         Perspectiva política: gozando de una perspectiva política, va a poder enfocarse en el poder, el conflicto y la distribución de los escasos recursos;

d)         Y por último, la perspectiva simbólica que le va a poder permitir al gerente público, centrarse en problemas de importancia significativa.-

El directivo público, debe contar con capacidad para diagnosticar y aportar ideas al sector público, capacidad de constituir equipos de trabajos, trabajar de manera estimulante y alentadora con subalternos, reconocer y potenciar las habilidades  dentro del equipo, y sin olvidarnos de resaltar que debe ser capaz de considerar la sensibilidad social para reconocer las necesidades de los individuos y ciudadanos.

Además, es menester que cumpla con determinadas competencias específicas. Si tomamos la “guía iberoamericana de competencias en el sector publico”, podemos decir que tenemos diferentes acepciones del término competencia:

·        Énfasis funcionalista, que destaca las capacidades vinculadas a procesos de trabajo, aportando elementos necesarios para realizar descripciones de puestos y para el diseño de dispositivos de capacitación;

·        Visión constructivista, que se orienta a una estrategia de aprendizaje de capacidades situadas que articula los discursos de los miembros de una organización, en sus diversos niveles jerárquicos y de rendimiento;

·        Y finalmente una visión conductista que se enfoca en las motivaciones del comportamiento individual, tomando como referencia los desempeños destacados que se exhiben, o deben desplegarse, en el propio contexto.

La “Guía Iberoamericana De Competencias En El Sector Publico” (CLAD; 2016) define a la competencia como “El desempeño observable en el propio puesto y equipo de trabajo, intencionalmente orientado a alcanzar las metas esperadas en términos de valor público, situado en el contexto de la organización real”.

De acá se desprenden las siguientes conclusiones:

·        Desempeño observable: refiere al comportamiento concreto, la realización de tareas, el rendimiento, la actividad evidente y medible, apreciable en sus diferentes grados de calidad. Su evidencia es el resultado de la activación integral de los saberes adquiridos de orden multidimensional, esto es: conocer, en términos de datos, información y modelos teóricos; saber hacer, en el orden de las habilidades y las destrezas; saber ser, referido a movilizar actitudes y valores; saber estar, demostrable en la interdependencia positiva, en la construcción y preservación de vínculos colaborativos, en el manejo emocional.

·        Puesto y equipo de trabajo: accionar dentro del campo de las tareas propias de su posición, y su traducción en contribuciones evidentes en el equipo de personas que comparten la labor cotidiana.

·        Intencionalmente orientado: ejercer, con sentido de pertenencia al servicio público, una responsabilidad consciente en la realización de las tareas cotidianas en dirección a las metas.

·        Metas esperables: Las metas a alcanzar o los resultados a producir expresan los propósitos que explicita la conducción, los acuerdos de trabajo conjunto, los planes de acción, los proyectos, los programas de gestión u otros instrumentos equivalentes.

·        Valor público: finalidad de las organizaciones del sector público, que expresa los resultados / servicios destinados a fortalecer, atender, responder a derechos, demandas y expectativas de la ciudadanía.

·        Organización real: Las competencias operan en un contexto y se revelan en el desempeño concreto en la organización y administración de pertenencia.

Haciendo énfasis en las competencias técnicas de los directores, señalamos la necesidad de contar con competencias transversales, que refieren al orden institucional, y apuntan a la conducta indispensable de todo servidor público, siendo estas competencias inherentes al servicio público, independientemente de su función, jerarquía y modalidad laboral, en un contexto profesionalizado.

Las competencias directivas estratégicas son aquellas que aseguran la eficacia de la función liderazgo en la franja del personal de conducción: directores de área, de programas, de proyectos, coordinadores o equivalentes. Quienes actúen en la franja de posiciones jerárquicas que conduce la gestión pública y está situada en la interface entre la conducción política y el cuadro burocrático sin mando. Esto hace foco en las capacidades que apuntan centralmente a la esfera política, metodológica, motivacional, de liderazgo, de control del rumbo de una organización y también de sus cambios.

Estas competencias son clave pues los puestos directivos constituyen el “talón de aquiles” de todo proceso de reforma y modernización de las Administraciones Públicas, así como del sostén y persistencia de la cultura de la calidad para la mejora continua.

Podemos resumir, que las competencias de los directores que surgen de la guía son las siguientes:

Competencias directivas:

Transversales: Gestión institucional: • Aprendizaje continuo. • Compromiso con el servicio público. • Desarrollo de Relaciones Interpersonales · Integridad institucional.

Estratégicas:

Gestión de Resultados: • Gestión del desarrollo de las personas. • Gestión de la calidad. • Liderazgo efectivo. • Manejo de Recursos. • Planificación • Relación con Directivos. • Resolución de problemas. • Toma de decisiones.

Gestión de Vínculos: • Comunicación interpersonal. • Gestión de la participación ciudadana. • Negociación. • Orientación al ciudadano. • Relaciones Institucionales. • Trabajo en equipo.

Conducción del Cambio: • Administración de políticas. • Construcción de Redes • Gestión del cambio. • Gestión Digital • Innovación • Pro-actividad. • Trabajo bajo presión. • Visión estratégica.

No tengo dudas que necesitamos contar con una dirección publica profesional, que este constituida por funcionarios altamente capacitados y formados, que logren desenredar la tensión que existe entre la política y la administración, para lo cual vamos a necesitar que sus miembros se comprometan con los intereses del estado como tal, y al mismo tiempo que sean sensibles con el gobierno de turno, y que apliquen las reformas que el mismo pretende realizar, siendo este el único modo por medio del cual, nuestro país, va a poder cumplir con su objetivo final constitucionalmente establecido, que es cumplir con sus deberes comprometidos y respetar los derechos de los habitantes, satisfaciendo de este modo, las necesidades de toda la ciudadanía en su conjunto.-